項目成本管理的原理和術(shù)語

成本估算—編制一個為完成項目各活動所需要的資源成本的近似估算。

成本預(yù)算—將總的成本估算分配到各項活動和工作包上，來建立一個成本的基線。

成本控制—控制項目預(yù)算的變更。

成本失控的情況通常是由下列原因造成的：

    ·成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致。

    ·許多項目在進(jìn)行成本估算和成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行。

    ·思想認(rèn)識上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，因此自然導(dǎo)致項目實(shí)施過程中將有太多變量及變數(shù)太大，實(shí)際成本超出預(yù)算成本也在所難免，理所當(dāng)然。

項目成本估算

成本估算的輸入：    1．項目章程    2．項目范圍說明書    3．項目管理計劃    4．工作分解結(jié)構(gòu)(WBS和WBS詞典    5．進(jìn)度管理計劃    6．員工管理計劃    7．風(fēng)險事件    8．環(huán)境和組織因素    9．組織過程資產(chǎn)

成本估算的工具和技術(shù)：    1.類比估算法    2．資源單價法    3．自下而上的成本估算    4.利用計算機(jī)工具      5．其他的估算方法    6.意外事件的估算    7.質(zhì)量成本

成本估算的輸出：     1．項目成本估算結(jié)果    2.相關(guān)支持性細(xì)節(jié)文件和結(jié)果

項目成本預(yù)算

項目成本預(yù)算有三大作用：    ·項目成本預(yù)算是按計劃分配項目資源的活動，以保證各項項目工作能夠獲得所需要的各種資源。   ·項目成本預(yù)算同時也是一種控制機(jī)制。    ·項目成本預(yù)算為項目管理者監(jiān)控項目施工進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。項目的失敗。

成本預(yù)算的輸入：    1．項目成本估算    2．工作分解結(jié)構(gòu)    3.項目進(jìn)度計劃    4．項目章程5.項目管理計劃

無論采用何種方法和技術(shù)來編制項目的成本預(yù)算，都必須要經(jīng)過以下幾個步驟：

    (1)分?jǐn)傢椖靠偝杀镜巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包中，為每一個工作包建立總預(yù)算成本，在將所有工作包的預(yù)算成本額加和時，結(jié)果不能超過項目的總預(yù)算成本。

    (2)將每個工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動上。

    (3)確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃以及每一時間點(diǎn)對應(yīng)的累計預(yù)算成本(截止到該時間點(diǎn)的每期預(yù)算成本額的加和)，制定出項目成本預(yù)算計劃。

成本預(yù)算的工具和技術(shù)：      1．成本總計    2．管理儲備    3．參數(shù)模型

成本預(yù)算的輸出：    1．成本基準(zhǔn)計劃    2.項目資金需求    3，項目管理計劃(更新)

項目成本的控制

項目成本控制工作的主要內(nèi)容包括：    ·識別可能引起項目成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生變動的因素，并對這些因素施加影響，以保證該變化朝著有利的方向發(fā)展。    ·以工作包為單位，監(jiān)督成本的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與預(yù)算成本之間的偏差，查找出產(chǎn)生偏差的原因，做好實(shí)際成本的分析評估工作。    ·對發(fā)生成本偏差的工作包實(shí)施管理，有針對性地采取糾正措施，必要時可以根據(jù)實(shí)際情況對項目成本基準(zhǔn)計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整和修改，同時要確保所有的相關(guān)變更都準(zhǔn)確地記錄在成本基準(zhǔn)計劃中。    ·將核準(zhǔn)的成本變更和調(diào)整后的成本基準(zhǔn)計劃通知項目的相關(guān)人員。    ·防止不正確的、不合適的或未授權(quán)的項目變更所發(fā)生的費(fèi)用被列入項目成本預(yù)算。    ·在進(jìn)行成本控制的同時，應(yīng)該與項目范圍變更、進(jìn)度計劃變更、質(zhì)量控制等緊密結(jié)合，防止因單純控制成本而引起項目范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問題，甚至出現(xiàn)無法接受的風(fēng)險。

成本控制的輸入：    1．成本績效報告    2．批準(zhǔn)的變更申請    3.成本基準(zhǔn)計劃    4．項目資金需求

成本控制的工具和技術(shù)    1．成本變更控制系統(tǒng)    2.績效測量   ·掙值管理

    掙值管理(Earned Value Management)是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實(shí)際掙得的收益、實(shí)際的成本進(jìn)行比較，可以確定成本、進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行。

  掙值涉及計算每個活動的4個關(guān)鍵值：

    ·計劃值(PV)(Planned Value)，是計劃在規(guī)定時間點(diǎn)之前在活動上花費(fèi)的獲得成本估算部分的總價值。

·實(shí)際成本(AC)(Actual Cost)，是在規(guī)定時間內(nèi)，完成活動內(nèi)工作發(fā)生的成本總額。

·掙值(EV)(Earned Value)，是實(shí)際完成工作的預(yù)算價值。該值描述的是根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點(diǎn)已經(jīng)完成的工作應(yīng)當(dāng)投入的資金。

    ·　剩余工作的成本估算(ETC) (Estimate to Completion)完成項目剩余工作預(yù)計還需要花費(fèi)的成本。

    成本偏差CV(Cost Variance)(CV=EV-AC)。CV>0 1表明項目實(shí)施處于成本節(jié)省狀態(tài)；CV<0 1表明項目處于成本超支狀態(tài)。

    進(jìn)度偏差SV (Schedule Variance)(SV=EV-PV)。SV>0表明項目實(shí)施超過計劃進(jìn)度；SV<0 1表明項目實(shí)施落后于計劃進(jìn)度。

    成本績效指數(shù)CPI(Cost Performance Index)(CPI=EV/AC)。CPI> 1.0表示成本節(jié)余，實(shí)際成本少于計劃成本，資金使用效率較高；CPI< 1.0表示成本超支，實(shí)際成本多于計劃成本，資金使用效率較低。

    進(jìn)度績效指數(shù)SPI(Schedule Performance Index)(S PI=EV/PV)。SPI> 1.0表示進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高；SPI< 1.0表示進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低。

    3．項目績效評估    4．計算機(jī)工具    5．偏差管理

成本控制的輸出：    1.項目管理計劃更新    2.建議的糾正措施    3．完工估算    4.變更需求    5．組織過程資產(chǎn)(更新)

 成本控制過程的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，設(shè)置的模板、流程的改進(jìn)，均屬于組織過程資產(chǎn)。

1種：比率相同 EAC ＝ （ACWP/BCWP）*BAC

2種：后面不受影響 EAC ＝ ACWP ＋ （BAC － BCWP）

3種：重新預(yù)算EAC ＝ ACWP ＋ 重新進(jìn)行的成本預(yù)算