任何項目都和其它經(jīng)濟(jì)活動一樣，帶有一定的風(fēng)險，軟件開發(fā)項目自然也包含各種各樣的風(fēng)險，其中比較典型的一類就是軟件外協(xié)項目的風(fēng)險。完全避開或消除風(fēng)險是不可能的，但是我們可以盡量的減少損失，將威脅化為機會，這就要求項目主體充分了解和掌握風(fēng)險的來源、性質(zhì)以及發(fā)生規(guī)律，進(jìn)而實行有效的管理。

　　項目風(fēng)險管理一般包含以下幾個環(huán)節(jié)：風(fēng)險管理計劃編制、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃編制以及風(fēng)險監(jiān)督和控制。其實這也就是一個對項目風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和應(yīng)對的系統(tǒng)的過程。

　　筆者組織開發(fā)過一個國家大型灌區(qū)信息化系統(tǒng)項目，在實踐中對項目的軟件外協(xié)部分的風(fēng)險以及風(fēng)險管理感觸頗深。根據(jù)這個信息化系統(tǒng)項目的實際情況，對待開發(fā)軟件系統(tǒng)中的用水配水子系統(tǒng)進(jìn)行了外協(xié)。外協(xié)項目啟動以后，經(jīng)過幾天短暫頻繁的接觸，幾個特殊的問題引起了注意。首先，之所以對這個子系統(tǒng)進(jìn)行外協(xié)主要是因為協(xié)作方行業(yè)知識造詣頗深、業(yè)務(wù)精通。但是充分溝通后了解到協(xié)作方技術(shù)方面相對較差，包括比較重要的數(shù)據(jù)模型設(shè)計能力。其次協(xié)作方對需求不夠清晰，人力資源缺乏，項目投入人力不能讓人滿意。再加之項目工期要求很緊，上述問題就顯得突出，項目風(fēng)險對項目目標(biāo)構(gòu)成了相當(dāng)?shù)耐{。認(rèn)識到這種風(fēng)險，在項目實施初期就有針對的制定出了應(yīng)對辦法，例如積極提供強有力技術(shù)支持、要求協(xié)作方在開發(fā)初期提供詳細(xì)的開發(fā)計劃、高頻率的核實開發(fā)進(jìn)度、輔助協(xié)作方進(jìn)行版本控制、輔助協(xié)作方制定預(yù)見性的后續(xù)工作計劃等。最后經(jīng)過雙方共同努力，使得外協(xié)軟件順利開發(fā)完成。

　　應(yīng)該說這個實例比較明顯的體現(xiàn)了一個項目風(fēng)險管理過程，包括項目周期開始認(rèn)識到項目風(fēng)險的存在，了解風(fēng)險的詳細(xì)狀況以及分析風(fēng)險原因，直到最后形成風(fēng)險應(yīng)對方案。這個過程對于項目目標(biāo)而言就是將正面事件的概率和影響結(jié)果擴到最大和把負(fù)面事件的概率和影響結(jié)果減少到最小。那么怎樣才能順利利用項目風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)達(dá)到風(fēng)險管理目的呢?對于從事項目管理的人而言，首先應(yīng)該明確什么是風(fēng)險?風(fēng)險同人們有目的的活動有關(guān)。如果對預(yù)期結(jié)果沒有十分把握，則認(rèn)為該項活動有風(fēng)險;風(fēng)險也同將來的活動和事件有關(guān)。已經(jīng)結(jié)束的后果無法改變，對于將來的活動、事件或項目，總是有多種行動方案可供選擇，選擇不同方案形成不同的結(jié)果。一般認(rèn)為風(fēng)險就是活動或事件消極的，人們不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。項目風(fēng)險事件本身是獲取許可所花費的時間比計劃的要長，或是可能沒有充足人員來完成項目工作。其實，項目風(fēng)險既包括對項目目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)項目目標(biāo)的機會，我們這里只探討普通意義上的項目風(fēng)險。

　　風(fēng)險管理中第一個環(huán)節(jié)是風(fēng)險管理計劃編制，這個環(huán)節(jié)是決定如何采取和計劃一個項目的風(fēng)險管理活動的過程。風(fēng)險管理的水平、類型和可見度不僅要與風(fēng)險相稱，也要與項目對組織單位的重要性相稱，為了保證這一點，對隨后進(jìn)行的各種風(fēng)險管理過程做好計劃是非常重要的。一般做項目風(fēng)險管理計劃編制依據(jù)項目的章程、組織單位的風(fēng)險管理政策、明確的崗位和職責(zé)以及項目干系人的風(fēng)險承受限度等因素。項目隊伍通過召開計劃編制會議來制定風(fēng)險管理計劃，計劃中不闡述單個風(fēng)險的應(yīng)對，其內(nèi)容包括以下幾點：一是對可能用于項目風(fēng)險管理的方法進(jìn)行明確的定義。例如針對本文中的例子，確定使用什么辦法在早期發(fā)現(xiàn)協(xié)作方存在的問題;當(dāng)可能出現(xiàn)協(xié)作方技術(shù)不足的情況下我們應(yīng)該怎么處理;對工期的節(jié)點監(jiān)控辦法等。二是明確崗位和職責(zé)，明確定義每一類別行動的領(lǐng)導(dǎo)、輔助和風(fēng)險管理小組人員。例如明確甲、乙雙方的小組負(fù)責(zé)人和成員，誰負(fù)責(zé)項目風(fēng)險發(fā)現(xiàn);誰負(fù)責(zé)進(jìn)行質(zhì)量控制;誰負(fù)責(zé)進(jìn)度監(jiān)督等。第三點為承受度，即風(fēng)險承受度以誰為標(biāo)準(zhǔn)，采取何種方式。項目業(yè)主、客戶、或贊助者會有不同的風(fēng)險承受度，可接受的風(fēng)險承受度是項目隊伍衡量風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行效果的標(biāo)準(zhǔn)。對于本例而言，灌渠信息化系統(tǒng)的業(yè)主方在工期方面的承受能力比較強，因為如果保證在灌期前系統(tǒng)到位，則順利進(jìn)行一個灌季的試用，合同完成。否則可能要再多試用一個灌季，但業(yè)主可以接受。對于承接方的項目組而言則在這方面承受能力弱，項目目標(biāo)是必須按工期、按質(zhì)量完成，否則項目延期，成本增加。這其中也包含軟件外協(xié)部分對項目工期的影響，雖然對協(xié)作方有合同制約，但如果外協(xié)部分不能按期完成，協(xié)作方是會產(chǎn)生一定的、較小的損失，但損失最大的還是項目組，因為外協(xié)軟件影響了整個合同的進(jìn)度。當(dāng)然這其中還有很多其他因子，筆者認(rèn)為這是比較重要的幾個方面。

　　有了概要的風(fēng)險管理計劃，在實際管理過程中，首要的就是進(jìn)行風(fēng)險識別。項目風(fēng)險識別是一項貫穿于項目實施全過程的項目風(fēng)險管理工作，這項工作的目標(biāo)是識別和確定出項目究竟有哪些風(fēng)險，這些項目風(fēng)險究竟有哪些基本的特征，這些項目風(fēng)險可能會影響項目哪些方面。確定項目的風(fēng)險是屬于工期的風(fēng)險、成本的風(fēng)險還是質(zhì)量的風(fēng)險、有預(yù)警信息還是無預(yù)警信息風(fēng)險、風(fēng)險會給項目的工期、成本、質(zhì)量造成什么影響等。那么識別風(fēng)險主要依據(jù)是什么呢?以下三點應(yīng)該是比較重要的要素：一是項目產(chǎn)出的描述，因為項目風(fēng)險識別最重要的內(nèi)容是識別項目的工作能否按時、按質(zhì)、按照預(yù)算限制去最終生成項目的產(chǎn)出物。二是項目的計劃信息。三是歷史資料，以前完成的項目實際發(fā)生的各種意外事情的歷史資料，對于識別和確定新項目的風(fēng)險和威脅是非常重要的信息和依據(jù)，其實這就是經(jīng)驗。比如本例中筆者首先是依據(jù)經(jīng)驗意識到該外協(xié)項目風(fēng)險的存在，意識到行業(yè)知識的欠缺導(dǎo)致對產(chǎn)出物質(zhì)量評價的風(fēng)險。其次項目的產(chǎn)出物要求是完整的軟件產(chǎn)品，提示項目組意識到強有力的軟件技術(shù)支撐是保證獲得預(yù)期產(chǎn)出物的前提。最后根據(jù)項目的整體進(jìn)度計劃，外協(xié)軟件的工期風(fēng)險也顯現(xiàn)出來。項目風(fēng)險識別包括其他很多種方法，例如系統(tǒng)分解法、流程圖法、頭腦風(fēng)暴法以及情景分析法等，這里不作詳細(xì)描述。

　　項目管理者已經(jīng)識別到了項目中存在的風(fēng)險，接下來就是要對風(fēng)險進(jìn)行分析，分析包括定性分析和定量分析。包括風(fēng)險分析在內(nèi)，基本上所有事務(wù)的分析方式都是先進(jìn)行定性分析，然后進(jìn)行定量分析，我們這里也先討論定性的風(fēng)險分析。定性的風(fēng)險分析是評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程，使用已有的定性分析方法和工具來評估風(fēng)險的概率和后果。根據(jù)什么進(jìn)行定性的風(fēng)險分析呢?大致包含以下幾個方面：項目初期已經(jīng)形成的風(fēng)險管理計劃、已經(jīng)識別的風(fēng)險、項目的狀態(tài)、項目的類型、概率范圍和后果等，特殊情況還包括假設(shè)，假設(shè)可以甄別出潛在的風(fēng)險。通過定性風(fēng)險分析，我們可以了解項目總體風(fēng)險等級、可以得到風(fēng)險優(yōu)先次序清單、需要進(jìn)一步分析和管理控制的風(fēng)險清單、以及風(fēng)險趨勢等。

　　定量風(fēng)險分析過程的目標(biāo)是量化分析每一風(fēng)險的概率及其對項目目標(biāo)造成的后果，也分析項目總體的風(fēng)險程度。這一過程涉及的工作包括測定取得某一特定項目目標(biāo)的概率;量化項目的風(fēng)險暴露，決定可能需要的成本大小和進(jìn)度計劃應(yīng)急準(zhǔn)備金;通過量化各風(fēng)險對項目風(fēng)險的相應(yīng)貢獻(xiàn)，分析出最需要關(guān)注的風(fēng)險;找出理想的和可實現(xiàn)的成本、進(jìn)度計劃及工作范圍目標(biāo)。形成定量風(fēng)險分析結(jié)果有多種途徑，一種是訪談，訪談技術(shù)用于量化對項目目標(biāo)造成影響的風(fēng)險的概率和后果。將風(fēng)險變動范圍基本原理形成文檔是風(fēng)險訪談的一個重要組成部分，因為它可以使我們在風(fēng)險應(yīng)對計劃編制過程中形成有效的風(fēng)險應(yīng)對策略。一種是敏感度分析，敏感度分析有助于確定哪種風(fēng)險最有可能對項目產(chǎn)生影響，這種分析是在所有其他不確定性要素保持其基準(zhǔn)值的前提下，考察每個項目要素的不確定性對項目目標(biāo)影響的程度。一種是決策分析樹，決策分析通常結(jié)構(gòu)化為決策樹形式，決策樹是一種圖表，它反映了尚在考慮中的一項決策，以及選擇一個方案和兩個被選方案中的另一個的暗示。決策樹將風(fēng)險概率、事件的每一條合理路徑的成本和報酬、以及未來的決策綜合在一起。還有一種是模擬，項目模擬采用的模型，可以將詳細(xì)規(guī)定的不確定性轉(zhuǎn)化為對項目總體目標(biāo)的潛在影響，使用蒙特卡羅技術(shù)是進(jìn)行項目模擬的一種典型手段。我們可以使用一種方法，也可以使用多種途徑進(jìn)行分析，直到最后得到量化的風(fēng)險優(yōu)先次序清單。這種量化或許是不準(zhǔn)確的，但只要做了，總是可以得到一個大致的趨勢，便于項目管理者掌握項目風(fēng)險狀態(tài)。

　　顯然，知道了風(fēng)險，知道了風(fēng)險的優(yōu)先次序，必然要針對風(fēng)險制定風(fēng)險應(yīng)對計劃。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制是一個開發(fā)方案和制定措施的過程，目的是為了提升實現(xiàn)項目目標(biāo)的機會、減低對項目目標(biāo)的威脅。它包括確定人員負(fù)責(zé)每個已經(jīng)認(rèn)可的風(fēng)險應(yīng)對行動，以保證已識別出的風(fēng)險得到合適的處置。風(fēng)險應(yīng)對計劃編制的有效性直接決定項目的風(fēng)險是增加還是減少。風(fēng)險應(yīng)對計劃應(yīng)該與風(fēng)險的嚴(yán)重性、應(yīng)對成本的有效性、完成任務(wù)的適時性相適應(yīng)，并且確認(rèn)由專人負(fù)責(zé)。風(fēng)險應(yīng)對的辦法一般包括四種策略：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解和接受。規(guī)避就是通過變更項目計劃，從而消除風(fēng)險和產(chǎn)生風(fēng)險的條件。減少項目范圍以規(guī)避高風(fēng)險工作;增加項目資源和時間;采用一種熟悉的而不是創(chuàng)新的方法;避免使用一個不熟悉的分包商等都是風(fēng)險規(guī)避的典型例子，本文描述的筆者的狀況顯然不屬于這種方式。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方，轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方，它不能消除風(fēng)險。轉(zhuǎn)移風(fēng)險幾乎總是會伴有向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本，應(yīng)該說本文描述的軟件外協(xié)就是一種風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將項目組本身由于行業(yè)知識限制所造成的軟件開發(fā)風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方，同時伴隨了向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本。所謂緩解是設(shè)法將某一負(fù)面風(fēng)險事件的概率或其后果降低到一種可以接受的程度，早期采取措施降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險對項目的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再亡羊補牢更為有效，對照風(fēng)險可能的概率和其后果，緩解的成本應(yīng)是合理的。本文中描述的例子對于整個軟件外協(xié)項目來說，它的風(fēng)險應(yīng)對計劃是進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移，而對于已經(jīng)外協(xié)后發(fā)現(xiàn)的類似協(xié)作方技術(shù)狀況弱等情況采取的早期介入，進(jìn)行強力技術(shù)支持則是一種風(fēng)險緩解。最后一種風(fēng)險應(yīng)對計劃就是接受，這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應(yīng)對某一風(fēng)險，或項目隊伍不能找到其他合適的風(fēng)險應(yīng)對策略。積極的接受行動包括制定一個應(yīng)急計劃，以備風(fēng)險發(fā)生時用。消極的接受不需要任何行動，僅讓項目隊伍在風(fēng)險發(fā)生時去對付風(fēng)險?？偟膩碚f，接受是一種沒有辦法的辦法，除非環(huán)境所限可能一般都不會采用。對于編制好的風(fēng)險應(yīng)對計劃，它的每一條包含如下條目：已經(jīng)識別的風(fēng)險及其描述，風(fēng)險成因以及風(fēng)險可能如何影響項目目標(biāo);風(fēng)險承擔(dān)人和分派的責(zé)任;定性和定量分析過程的結(jié)果;針對風(fēng)險所確定的應(yīng)對措施，包括規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解或接受;在應(yīng)對戰(zhàn)略實施后，期望的殘留風(fēng)險水平;實施選定的應(yīng)對戰(zhàn)略所需的具體行動;風(fēng)險應(yīng)對預(yù)算和時間;應(yīng)急計劃和退卻計劃等。

　　到這一步，項目管理者應(yīng)該已經(jīng)成竹在胸了，因為已經(jīng)識別到了風(fēng)險、定性定量的分析了存在的風(fēng)險、制定了風(fēng)險應(yīng)對計劃，只要按部就班的按計劃執(zhí)行，就可以達(dá)到預(yù)期的目的，勝利已在眼前，但越是最后越是不可掉以輕心，要繼續(xù)重視風(fēng)險的監(jiān)督和控制。風(fēng)險監(jiān)督和控制是這樣一個項目管理過程，它跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險計劃的執(zhí)行，并評估這些計劃對降低風(fēng)險的有效性。其實風(fēng)險監(jiān)督和控制是項目整個生命周期中一種持續(xù)進(jìn)行的過程，隨著項目的成長，風(fēng)險會不斷變化，可能會有新的風(fēng)險出現(xiàn)，也可能預(yù)期的風(fēng)險會消失。良好的風(fēng)險監(jiān)督和控制過程能為我們提供信息，幫助我們在風(fēng)險發(fā)生前作出有效決策。為了定期對項目風(fēng)險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的溝通是必要的。風(fēng)險監(jiān)督的目的包括監(jiān)控風(fēng)險應(yīng)對措施是否已經(jīng)按計劃得到實施;風(fēng)險應(yīng)對措施是否象期望的那樣有效;未曾識別的風(fēng)險是否已經(jīng)發(fā)生;項目假設(shè)是否依然成立等內(nèi)容。

　　對筆者而言，在組織開發(fā)這個國家大型灌區(qū)信息化系統(tǒng)的過程中，外協(xié)部分之所以能按期保質(zhì)的完成，感觸頗深的就是前期全面深入的與協(xié)作方進(jìn)行接觸，及時識別到存在的風(fēng)險，組織項目組詳細(xì)的分析風(fēng)險并制定出風(fēng)險應(yīng)對方案。這其中也反映出了項目風(fēng)險管理在項目管理中的重要地位與作用。項目實行風(fēng)險管理還有一些其他的好處，和大家共勉：通過風(fēng)險分析，可加深對項目和風(fēng)險的認(rèn)識和理解，澄清各方案的利弊;可以提高項目各種計劃的可信度，有利于改善項目執(zhí)行組織內(nèi)部和外部之間的溝通;能夠?qū)⑻幚盹L(fēng)險后果的各種方式更靈活的組織起來，在項目管理中減少被動，增加主動;為以后的規(guī)劃和設(shè)計工作提供反饋，以便在規(guī)劃和設(shè)計階段就采取措施防止和避免風(fēng)險損失;可推動項目執(zhí)行組織和管理班子積累有關(guān)風(fēng)險的資料和數(shù)據(jù)，以便改進(jìn)將來的項目管理。