今天在內審會議結束后，與領導聊到項目經理的溝通技巧問題，當時他問我一個問題：你的客戶接到一個政策命令，要求你的項目必須在某一個日期上線使用，而根據你目前的資源和項目進度情況，你能肯定，這個要求不能達成，你將怎樣說服他既能達到項目延期的目標，同時又能保證客戶接受?我的回答是：一是向客戶誠實地說明情況，項目不能按期上線；二是盡量將項目上線進程分解，分步上線，以緩解客戶的壓力。領導說我只回答了一半，另一半是：站在客戶的角度，指出項目在客觀不能上線的情況下，盡量壓縮項目進度的風險，并分析風險的后果，除了項目失敗的風險外，同時項目的糟糕狀態(tài)還可能影響其政治生命，項目的結果對客戶的影響肯定是直接的。如果不站在客戶的角度，只站在自己的角度分析進行風險分析，是很難說服客戶的。

　　這讓我想起了昨天我與一位客戶的溝通，當時項目的進度和績效非常糟糕，變更頻繁，回款壓力很大，公司對這個項目的進度和回款盯得很緊，在收了一筆階段款后，我與客戶溝通項目剩余內容的推進問題，客戶表示目前的環(huán)境和狀況對項目推進很不利，負責項目相關協(xié)調工作的負責人有人事變動，并且還沒最終確定，項目估計很難順利推動;我表示此項目公司給了我很大的壓力，并且對于你們來說也拖不起。這位客戶最后沒有說項目延期的建議、計劃和風險，而只說了項目按計劃推進的風險，最關鍵的是他說如果按計劃推進此項目，可能的結果是，項目上線，但效果可能很差，可能會導致很多部門并不認可軟件系統(tǒng)，對項目的驗收會造成很大的困難，相反，緩一下，等相關負責確定后，再推動或許項目會有一個不錯的結果；項目只是上線，但如果項目的滿意度非常差或者回款很的情況下，對我在公司的壓力更大，沒有什么比項目失敗更為糟糕的了。最后經我們項目組仔細考慮，覺得他說的很有道理，同意延期。