它不是有形實體,無法進(jìn)行嚴(yán)格而且形象的量化。軟件要模擬并解決人在現(xiàn)實世界中發(fā)生的活動事務(wù),而人的活動與事務(wù)又是千差萬別,不同組織不同人其行事方式各有不同,期待的結(jié)果也不一,這就是具備相同功能的同一個軟件產(chǎn)品不能完全適用于所有客戶的原因,
用軟件行業(yè)術(shù)語講需要進(jìn)行“本地化”和“客戶化”以滿足不同需求。軟件所能滿足的對象就是所說的客戶,軟件的生產(chǎn)者即開發(fā)方,一個軟件從最初的想法到具體構(gòu)思,再到設(shè)計和實現(xiàn)這一系列過程,需要客戶向開發(fā)方描述所要構(gòu)建的是一個什么樣的系統(tǒng),
將解決和能解決什么問題,最終達(dá)到什么樣的一個效果,這個過程需要雙方的溝通,以達(dá)成對要構(gòu)建系統(tǒng)的較為一致的認(rèn)識。但是正如我們熟知的,在溝通的過程中,人們所處的觀察角度不同,思考方式不同,表達(dá)方式也不盡相同,這都會導(dǎo)致信息在傳達(dá)過程中發(fā)生丟失與變形,
會出現(xiàn)客戶所想不是開發(fā)方所做的這么一種狀況,有人將客戶與開發(fā)方這種矛盾做了有趣的比方,“客戶奢望得到一張沙發(fā),開發(fā)人員卻提供一條板凳;客戶僅要求得到一把椅子,開發(fā)人員卻提供了一張豪華沙發(fā)”。也正是這種矛盾,
才會出現(xiàn)客戶方在軟件需求上面為什么會“朝三暮四”,因為第一,客戶方對要做什么是一個由淺入深的過程,剛開始需求提出少是因為認(rèn)識不夠,隨著項目深入其認(rèn)識也逐步加深,對于系統(tǒng)要構(gòu)建成什么樣子更加明朗化,自然需求就提得越多;
第二,項目是一個過程,它跨越一個時間階段,在這個階段中客戶的活動方式和事務(wù)內(nèi)容往往會發(fā)生變化,在這個時候軟件的開發(fā)也隨之發(fā)生變化是一個再自然不過的事情,而且規(guī)模越大、時間跨度越大的項目就越是要面臨這種挑戰(zhàn)。
再反觀過程式管理,該管理模式要求項目一開始就能較清楚地確定要完成事項的大致范圍,進(jìn)而安排計劃進(jìn)度,確定投入的成本與資源,顯然這與軟件這一特殊項目制品漸進(jìn)和反復(fù)式的構(gòu)建特點以及構(gòu)建過程有相違的地方。
過程式管理理論源于20世紀(jì)初的機器工業(yè)生產(chǎn)時代,管理的對象是機器化作業(yè)流程以及流程中的生產(chǎn)者,典型的代表是流水線作業(yè),這種管理對于固定生產(chǎn)方式是非常有效的,因為一旦作業(yè)流程和單位人員生產(chǎn)效率確定之后,輸入和產(chǎn)出間有一個線性關(guān)系,自然也就可以進(jìn)行量化和計劃,
并通過計劃來指導(dǎo)和管理生產(chǎn),投入成本、產(chǎn)量、交付時間等可以做到比較準(zhǔn)確而沒有多大偏差,但是由于軟件制品的上述產(chǎn)品特征以及其漸進(jìn)的過程特征,這種線性管理模式比較難發(fā)揮作用,因為從一開始它就缺乏準(zhǔn)確的量化作為輸入,并且計劃一旦形成,就很難再適應(yīng)后續(xù)需求的變化。
再來看一個軟件項目如何才算成功,由于軟件項目牽涉兩方,那么自然成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)是同時滿足兩方的期待?？蛻舴绞擒浖a(chǎn)品的投入者,其期待自然就是產(chǎn)出,這種產(chǎn)出從商業(yè)角度講就是獲得價值,無論這種價值是以什么樣一種方式提供,比如客戶通過軟件產(chǎn)品節(jié)約運作成本,提高工作效率,
或者是給用戶提供更好的服務(wù)質(zhì)量,增強企業(yè)競爭力,直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益等。對于軟件開發(fā)方來說,作為一個商業(yè)實體其期待是通過項目獲取開發(fā)利潤,能否獲取到預(yù)期的利潤自然又回到“項目三角形”這個簡單的原理,當(dāng)項目的范圍、時間、成本符合計劃預(yù)期時,項目可以獲得最大的贏利,
反之如果這三個因素有一個增大,利潤就減少,因此開發(fā)方的項目經(jīng)理顯然更操心的是計劃制訂的合理性,希望范圍能夠定得準(zhǔn)確,希望計劃能夠做得完美,希望變更不要太多,希望項目進(jìn)展一如預(yù)期。然而正如人們常說的,世間沒有兩全其美的事,“魚與熊掌不可兼得”,
而且應(yīng)該可以看到客戶方和開發(fā)方兩邊的期待其實暗含一種此消彼長的邏輯關(guān)系,那么假定在極端情況下,如果只可以確保一方的利益,應(yīng)該優(yōu)先考慮哪一方呢?無論是從“甲方乙方”這個簡單商業(yè)原則,
或者從項目最終是為了提供特定產(chǎn)品、服務(wù)、成果這個宗旨來看,應(yīng)該優(yōu)先考慮的是客戶這一方,因為只有在客戶取得成功、實現(xiàn)增值目標(biāo)的前提下,開發(fā)方才獲得真正意義的最大“利潤”。
從一些著名的項目實例可以找到對這一選擇的支持,“銥星”是摩托羅拉耗費巨資投入的一個項目,盡管項目進(jìn)展一如預(yù)期,但是這個項目最終卻沒有給摩托羅拉帶來商業(yè)上的成功,這無疑是個徹頭徹尾失敗的項目;電影《泰坦尼克號》的拍攝嚴(yán)重超支超時,
早期被批評家認(rèn)為2億美金打了水漂,但是最后卻成為全球第一部超過10億票房收入的電影,毫無疑問這是一個經(jīng)典的成功項目。過程式管理強調(diào)計劃、控制,而審慎詳盡的計劃往往耗時費力,又難免遇到范圍信息輸入較少這樣的尷尬境界,因而如果項目經(jīng)理死守一份僵化的計劃,為了維護(hù)“項目三角”關(guān)系,
有意無意地利用事先設(shè)置的種種流程環(huán)節(jié)以拖延、回避、拒絕合理的范圍變更,所導(dǎo)致的嚴(yán)重后果勢必是交付給客戶一個不符合期待、不能創(chuàng)造價值的平庸軟件產(chǎn)品,甚至可能成為客戶日常作業(yè)的“累贅”,或者是“食之無味”的“雞肋”。應(yīng)該找到一種管理方法,使得項目既能滿足客戶的要求,
又能為客戶帶來真正的價值,并且使客戶方與開發(fā)方實現(xiàn)一種“雙贏”的合作方式,很顯然單獨依靠過程管理難以做到這點。最后來看管理的本質(zhì)。無論軟件是如何一種特殊的制品,其管理仍是通常意義“管理”中的一種,它的管理目標(biāo)、管理方法應(yīng)該與通常意義的“管理”一致。
對于“管理是什么”這樣一個深奧的本體論話題,誕生了百年的管理學(xué)界仍無法形成統(tǒng)一的看法,盡管如此,對于管理包含什么,具備什么職能,實現(xiàn)什么目標(biāo)還是比較明確。管理存在于人類社會,自從出現(xiàn)了群體以及發(fā)生了共同勞動,就出現(xiàn)了管理,管理將獨立分散的生產(chǎn)要素結(jié)合起來,
以完成特定群體即組織的共同目標(biāo),并且在實現(xiàn)這個共同目標(biāo)的過程中,管理可以并且必須充分發(fā)揮各個組織以及成員的潛能。軟件開發(fā)說其特殊,是因為其主要的“生產(chǎn)要素”是人,不像一個生產(chǎn)流水線,軟件生產(chǎn)甚至不需要提供一個固定的生產(chǎn)空間—廠房,軟件生產(chǎn)可以是分布在地球任何角落的一個或者多個個體———程序員或者開發(fā)組織;
也不需要強制規(guī)定工作時間,因為有些開發(fā)人員的晚上工作效率往往高于白天;軟件生產(chǎn)的產(chǎn)出并不是線性的,當(dāng)遇到技術(shù)難題的時候,開發(fā)人員會被擱置在難點攻關(guān)上而不產(chǎn)生任何可見的成果,比如一行代碼,如果在思維活躍的時候,開發(fā)人員又可能會變得異常高效,
他可以在幾天當(dāng)中完成原計劃需要半個月甚至更長時間的任務(wù)。“軟件產(chǎn)品開發(fā)主要基于人”這樣一個最大的生產(chǎn)特性被過程式管理所忽略,因為過程式管理的一個出發(fā)點和作用是防范整個過程體系中有個別人能力不足或者由于人員流失而給組織帶來損失,防范由于人的自由性使事情偏離預(yù)想軌道,
因此通過在一系列過程中安排檢查點及時進(jìn)行糾偏,并且設(shè)置層級的組織結(jié)構(gòu)對此進(jìn)行制約。過程式管理在生產(chǎn)型組織中做得非常成功,但在軟件項目開發(fā)中并沒有預(yù)期的理想,因此軟件開發(fā)應(yīng)該需要這么一個管理體系,它能夠發(fā)揮人的主觀能動性,激發(fā)團(tuán)隊合作潛能,
實現(xiàn)客戶提出的有價值的業(yè)務(wù)“思維”,開發(fā)出軟件這樣一種“純思想”的制品,最終提供客戶價值。這個更能適合軟件項目開發(fā)的管理體系需要引入的是“敏捷”。