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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題（2023/2/8）在線測(cè)試：www.xcpkj.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=2&day=2023/2/8

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系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2023/2/8）

試題一
閱讀下列說明，針對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)，計(jì)劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計(jì)6 個(gè)月。
該項(xiàng)目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項(xiàng)目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他12 個(gè)成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目的辦公自動(dòng)化軟件平臺(tái)的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項(xiàng)目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計(jì)劃模版，填寫了項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項(xiàng)目啟動(dòng)后的第二個(gè)月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)聽取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的匯報(bào)并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗(yàn)收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計(jì)劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項(xiàng)目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項(xiàng)目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項(xiàng)目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項(xiàng)目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)cnitpm3月：
問題1：1.新畢業(yè)大學(xué)生負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作，經(jīng)驗(yàn)不足； 2.小劉根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)分解wbs不合理，沒有結(jié)合實(shí)際，也沒有全員參與； 3.小劉根據(jù)計(jì)劃模板填寫項(xiàng)目計(jì)劃不合理，應(yīng)該召集項(xiàng)目組全體成員一起研究制定； 4.沒有做好項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審工作； 5.制作的需求分析報(bào)告內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，導(dǎo)致客戶不滿意； 6.沒有制定項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃并通過評(píng)審； 7.沒有做好需求收集及分析工作； 問題2：wbs的制定過程：1.識(shí)別和分析可交付成果及工作； 2.確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法； 3.自上而下逐層細(xì)化分解； 4.為wbs組件制定并分配標(biāo)識(shí)編碼； 5.核實(shí)可交付成果分解的程度是否合理。 wbs的監(jiān)理過程：進(jìn)行偏差分析。 問題3：應(yīng)采用如下方式檢查及控制項(xiàng)目的進(jìn)度執(zhí)行情況： 1.績(jī)效審查； 2.資源優(yōu)化技術(shù)； 3.信息管理系統(tǒng)； 4.提前量與滯后量； 5.建模技術(shù)。

信管網(wǎng)cnitpm591371212842：
問題1 項(xiàng)目經(jīng)理小劉和質(zhì)量保證人員小呂：無論是需求確認(rèn)，技術(shù)評(píng)審和質(zhì)量保證的把關(guān)都存在形式主義，走過場(chǎng)的行為，沒有深入的進(jìn)行評(píng)審 bxt公司問題：管理形同虛投，沒有深入切實(shí)的檢查 bxt公司問題：用人不當(dāng)，不應(yīng)選新畢業(yè)的大學(xué)生做質(zhì)量保證 項(xiàng)目經(jīng)理小劉：畢門造車，項(xiàng)目計(jì)劃一手包辦 項(xiàng)目經(jīng)理小劉：沒有進(jìn)行干系人分析，沒有請(qǐng)對(duì)確認(rèn)需求分析說明書的項(xiàng)目干系人 問題2 需求分析結(jié)果需得到關(guān)鍵干系人的認(rèn)可 依據(jù)需求分析結(jié)果和技術(shù)規(guī)則要求進(jìn)行wbs的分解 而且分解結(jié)果要得到關(guān)鍵干系人的認(rèn)可 在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，定時(shí)的收集項(xiàng)目的實(shí)際完成的工作，這些工作應(yīng)得到關(guān)鍵干系人的認(rèn)可，在和wbs進(jìn)行比較，如果一致而說明項(xiàng)目范圍在可控范圍內(nèi)，如果不一致，而說明出現(xiàn)了范圍偏差，可采取適當(dāng)?shù)氖侄?，例如變更?xiàng)目范圍 問題3 1.制定科學(xué)合同的項(xiàng)目管理計(jì)劃 2.制設(shè)置恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)管點(diǎn) 3.恰當(dāng)?shù)挠涗浐捅O(jiān)管項(xiàng)目的執(zhí)行結(jié)果 4.績(jī)效測(cè)量和報(bào)告 5.偏差分析 6.制定相應(yīng)的進(jìn)度控制制度，例如資源的優(yōu)化配置和趕工

信管網(wǎng)cnitpm591371212842：
問題1 bxt公司人員使用問題，使用了新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作 bxt公司管理問題，缺乏項(xiàng)目管理和監(jiān)督，管理評(píng)審形同虛設(shè) 項(xiàng)目經(jīng)理小劉對(duì)項(xiàng)目的干系人及干系人的關(guān)系處理不到位，需求沒有得到關(guān)鍵干系人的認(rèn)可 缺少客戶與用戶的參與 問題2 需求說明書要得到關(guān)鍵干系人的確認(rèn)和認(rèn)可

信管網(wǎng)baomubingshou：
問題1 （1）標(biāo)桿對(duì)照法的標(biāo)桿選擇有問題 （2）wbs需要全項(xiàng)目人員共同參與分解 （3）項(xiàng)目計(jì)劃脫離項(xiàng)目實(shí)際 （4）人員配置應(yīng)與實(shí)際項(xiàng)目而定，不能由公司配備而完事兒。 （5）項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審會(huì)不負(fù)責(zé)任。 （6）質(zhì)量保證員小呂缺少必要的規(guī)程。 （7）甲方審閱人不負(fù)責(zé)任。需要其簽字。 問題2 （1）可交付物分解 （2）制定wbs字典 監(jiān)理過程 （1）定期檢查 （2）分析問題 （3）解決問題 （4）調(diào)整計(jì)劃 問題3 使用進(jìn)度偏差。

信管網(wǎng)wenhuione：
問題1： 1、項(xiàng)目經(jīng)理小劉和負(fù)責(zé)質(zhì)量的小呂：無論需求確認(rèn)，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的評(píng)審還是質(zhì)量保證人員的把關(guān)，都存在走過場(chǎng)問題，沒有進(jìn)行節(jié)點(diǎn)評(píng)審。 2、項(xiàng)目管理流程形同虛設(shè)，沒有深入檢查。 3、用人不當(dāng)，不應(yīng)該選擇新畢業(yè)生做質(zhì)量保證。 4、項(xiàng)目經(jīng)理小劉的問題：需求分析閉門造車，沒有與甲方進(jìn)行溝通和需求的確認(rèn)以及評(píng)審，項(xiàng)目計(jì)劃獨(dú)自完成。 5、沒有進(jìn)行干系人管理。 問題2 wbs制定過程： 1、需求分析結(jié)果需要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。 2、依據(jù)需求分析結(jié)果和《技術(shù)規(guī)格要求》分解wbs ,而且要關(guān)鍵干系人認(rèn)可。 wbs的監(jiān)控過程： 1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，定時(shí)收集項(xiàng)目實(shí)際完成的工作，這些工作應(yīng)得到關(guān)鍵干系人的認(rèn)可，再與wbs 進(jìn)行比較。如果一致，則說明項(xiàng)目范圍在可控的范圍內(nèi)；如果不一致，則分析原因，然后采取相應(yīng)的措施，例如變更項(xiàng)目的范圍。 問題3： 1.設(shè)置恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)控點(diǎn)。 2、進(jìn)行恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔涗洝? 3、績(jī)效測(cè)量和報(bào)告。 4、偏差分析。 5、制定相應(yīng)的進(jìn)度控制手段，比如資源調(diào)配，趕工等