河北省XX縣公安局天網(wǎng)覆蓋工程建設(shè)項目合同金額為2315萬元（包含甲方指定監(jiān)理費用30萬元），建設(shè)工期為150日歷天，建設(shè)內(nèi)容包括前端視頻監(jiān)控點位1376個、治安卡口220個、電子警察14處、測速卡口建設(shè)9處以及縣局指揮中心警務(wù)綜合應(yīng)用平臺的建設(shè)等。本項目于2016年8月15日完成合同約定的全部建設(shè)內(nèi)容并順利通過甲方驗收，實現(xiàn)了對該縣城區(qū)主要道路、黨政機關(guān)、重點單位、大型公共場所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和行政村主要道路以及學(xué)校等重點部位的視頻監(jiān)控全覆蓋；系統(tǒng)完全按照公安系統(tǒng)要求的“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)”的工作原則，結(jié)合縣公安局提出的實際需求，滿足應(yīng)急指揮、縣城管理、治安防控等功能的圖像和報警信息需要，能夠為公安局的指揮調(diào)度、偵查破案、治安防控、重大保衛(wèi)、布控報警等工作提供技術(shù)支持和服務(wù)。

本次項目由具備于其工程量大、項目干系人眾多、外包工作繁雜、工期短等特點，對成本控制要求極高，如果一個環(huán)節(jié)控制不到位，可能造成整體預(yù)算超支、成本失控甚至公司虧損的情況的發(fā)生。我作為項目經(jīng)理，當(dāng)時感覺壓力很大，為了能夠按期保質(zhì)保量的完成該項目，我把項目的成本管理放在了重中之重的位置。接下來本文以此項目為例，結(jié)合我的的實際經(jīng)驗，討論項目成本管理在項目建設(shè)過程中的重要性，論述成本估算、成本預(yù)算、成本控制的過程及其對成本管理的積極意義，最后總結(jié)分享項目管理的成功經(jīng)驗，以及項目存在的不足及具體的改進措施。

一、成本估算

成本估算是對完成項目活動所需的資金進行近似估算的過程，它的作用是確定完成項目所需的成本數(shù)額。在我所負(fù)責(zé)的以往項目中，經(jīng)常出現(xiàn)成本估算和項目預(yù)算出入較大的情況，分析其原因不外乎三點：一是草率的成本估算；二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算；三是對成本估算太樂觀或太保守。

在本項目中，鑒于項目工程量大、項目干系人眾多、項目采購的設(shè)備繁多及工期短等因素，所以我在該項目的前期就組織人員制定了項目成本管理計劃，并根據(jù)成本管理計劃對該項目的成本進行了詳細(xì)的估算。我們將項目的全部成本估算劃分為兩大部分：職能部門成本估算（基本工資、物資保障等直接成本；員工福利、其他部門管理費用）和項目實施成本估算（設(shè)備費用、場地租賃費用等固定成本；原材料成本、分包費用等可變成本）。其中職能部門成本估算由公司財務(wù)部、人力資源部等職能部門根據(jù)工期給出定額，此部分費用最終核算到項目的成本中，但不在項目經(jīng)理的管理范圍之內(nèi)，所以我針對的項目的固定成本和可變成本進行估算，下面我就對本部分的成本估算用到的方法進行介紹。

固定成本估算是對項目實施所涉及的設(shè)備費用、場地租賃費用、監(jiān)理費用、培訓(xùn)費用等，該部分使用的估算技術(shù)為賣方投標(biāo)分析，即本部分成本已在投標(biāo)前同供貨商或其他干系人進行溝通確認(rèn)，已達成口頭一致，只要項目實施在項目的合同范圍之內(nèi)，該部分成本總額基本上不會出現(xiàn)大的變動。可變成本估算是對項目實施所需的原材料消耗成本和分包成本等進行估算。其中原材料消耗成本主要是對線纜成本（主要針對線纜的用量）進行估算，主要采用了三點估算技術(shù)，即計算出每類設(shè)備需要線纜的最可能成本、最樂觀成本和最悲觀成本，最終確定一個成本區(qū)間；而分包成本估算則根據(jù)分包項目的WBS結(jié)構(gòu)采用自下而上估算技方法，如立桿工作，首先對立桿的挖坑、混凝土、鋼筋、打灰、抹平、立桿等單個活動進行細(xì)致的估算，然后把這些活動向上匯總為立桿的基礎(chǔ)費用，然后上浮一定的比例得出該分包項目的成本估算。

成本估算是天網(wǎng)覆蓋工程建設(shè)項目成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)，正是因為在項目前

期對可能發(fā)生的成本類型進行了詳細(xì)的估算，所以項目最終實際發(fā)生的成本與前期的估算成本偏差較小，整體控制在10%以內(nèi)。

二、成本預(yù)算

根據(jù)成本管理計劃，我結(jié)合項目的目標(biāo)，制定了切實可行的項目預(yù)算。我將得到批準(zhǔn)的項目估算總成本，逐項分?jǐn)偟矫恳粋€工作包中，為每一個工作包制定具體的項目預(yù)算，并且對于相對比較復(fù)雜的工作包還制定了成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，確保項目所有的工作包預(yù)算累加不超過項目總體預(yù)算。在次基礎(chǔ)上將每一個工作包的預(yù)算再次分?jǐn)偟矫恳粋€項目活動中，以確定項目的每一項預(yù)算的支出時間，最終形成項目時間點對應(yīng)的項目預(yù)算累計支出，并形成項目預(yù)算支出計劃。在項目預(yù)算過程中我使用了成本匯總方法，將WBS每一個工作包的預(yù)算累計成為WBS上一級的預(yù)算金額，最終累計成為整個項目總體預(yù)算。在進行成本預(yù)算時，考慮到了項目的管理上的儲備，尤其對于比較復(fù)雜的工作包，按照5%-10%的額度設(shè)定了管理儲備。

成本預(yù)算既是將成本估算進行細(xì)化，結(jié)合項目具體活動將項目成本進行預(yù)先的演練，同時又考慮成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，在項目的各個里程碑確立成本控制的指標(biāo)。因此說，成本預(yù)算是成本控制的基礎(chǔ)。

三、成本控制

成本控制的目的就是使項目活動按照成本管理計劃完成，對項目實施過程中項目活動所發(fā)生的項目實際成本與項目預(yù)算進行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實際成本控制在成本計劃和成本預(yù)算之內(nèi)的管理過程。

為了確保項目執(zhí)行過程的成本控制，每周做一次的績效測量，每兩周做一次整體項目的績效測量，通過計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預(yù)算進行對比，找出與項目成本管理計劃和預(yù)算的差距。在項目實施過程中，我制定了公司級與項目級的并行的成本控制體系，根據(jù)項目實施過程的績效測量，當(dāng)與預(yù)算出現(xiàn)4%以內(nèi)的偏差時，在項目組內(nèi)部解決，出現(xiàn)4%以上的偏差，報公司解決。當(dāng)出現(xiàn)項目成本偏差時，通過成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執(zhí)行最終完成成本變更。在項目執(zhí)行過程中也出現(xiàn)重大工作方式的變更，在工程監(jiān)理公司主持下經(jīng)過與用戶方進行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線計劃，并將修改的成本基線計劃報送項目各方。

在該項目管理過程中，我全面應(yīng)用了項目成本管理方法，使得該項目在成本管理方面較好地達到了預(yù)期目的。鑒于我們在項目初期就建立了項目成本管理計劃，并依據(jù)成本管理計劃對項目進行了估算，在項目估算的基礎(chǔ)上，考慮了項目的特點，并結(jié)合公司對該項目的要求，我制定了行之有效的項目預(yù)算，在項目執(zhí)行過程中，通過掙值分析進行項目成本與預(yù)算的比對，并形成項目與公司兩級成本控制體系，對于重大成本變更我們還通過監(jiān)理公司與用戶進行協(xié)調(diào)，項目最終發(fā)生的成本少于項目前期批準(zhǔn)的項目預(yù)算，為公司節(jié)約成本20萬元。

經(jīng)過我們的努力，該系統(tǒng)2016年7月底上線成功，并于8月15日通過驗收。回顧項目進度管理的過程，項目能成功地通過驗收得益于在事前進行了充分的計劃和準(zhǔn)備工作。我覺得項目管理的能力和項目開發(fā)的能力是有很大的區(qū)別的。一個成功而高效的項目開發(fā)必須要有一個能統(tǒng)籌管理和善于溝通的項目經(jīng)理。雖然項目成功通過了驗收但仍存在諸多不足，主要有以下幾點：

綜上所述，在該項目的實施工程中，我得到了寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)，如果對以上不足進行很好的總結(jié)和提高，在以后的工作中，并將繼續(xù)努力學(xué)習(xí)、總結(jié)經(jīng)驗，運用好項目管理的相關(guān)知識，更好地完成項目管理工作。