系統(tǒng)集成項目管理工程師知識點：質(zhì)量管理案例一

1。案例場景

王某是Perfect管理平臺開發(fā)項目的項目經(jīng)理。王某在項目啟動階段確定了項目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認為項目工期較長，因此將項目的質(zhì)量檢查時間定為每月1次。項目在實施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：

事件1：項目進入編碼階段，在編碼工作進行了1個月的時候，李工按時進行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負責的一個模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時這個模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢必影響下一階段的測試工作。

事件2：李工對這個開發(fā)人員開具了不符合項報告，但開發(fā)人員認為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項目進度，雙方一直未達成一致，因此代碼也沒有修改。

事件3：在對此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費了很多的時間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯誤。開發(fā)人員不得不對此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進行修正，結果導致開發(fā)階段的進度延誤。

【問題】請指出這個項目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？

2。案例解析

(1)項目經(jīng)理用人錯誤，小李沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗。

(2)沒有制定合理的質(zhì)量管理計劃，檢查頻率的設定有問題，一個月檢查一次太過粗放。

(3)應加強項目過程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查。

(4)李工發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對。QA發(fā)現(xiàn)問題應與當事人協(xié)商，如果無法達成一致要向項目經(jīng)理或更高級別的領導匯報，而不能自作主張。

(5)在質(zhì)量管理中，沒有與合適的技術手段相結合。

(6)對程序員在質(zhì)量意識和質(zhì)量管理的培訓不足。