進度管理：

1. 進度管理的工作流程：活動定義-活動排序-活動資源估算-活動歷時估算-制定進度計劃-進度控制

2. 制定進度計劃的工具和技術：1.進度網(wǎng)絡分析 2.關鍵路徑法 3.進度壓縮 4.假設情景分析 5.資源平衡

6.關鍵鏈法 7.項目管理軟件 8.應用日歷 9.調(diào)整時間提前和滯后量 10.進度模型

3. 估算項目工期的方法：1.專家判斷 2.類比估算 3.參數(shù)估算 4.三點估算（PERT） 4.儲備分析

4. 時間延誤的原因：1.活動排序不合理 2.活動歷時估算不準確 3.活動資源申請沒有保障

4.進度控制方法不合理

5. 進度壓縮的方法：1.外包 2.指定有經(jīng)驗的人參與 3.趕進度 4.快速跟進 5.先主要后次要

6.采用新技術，提供工作績效 7.投入更多資源 8.降低難度和要求

6. 進度控制的內(nèi)容：1.確定項目進度的狀態(tài) 2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向

進行 3.確定項目進度已經(jīng)變更 4.當變更發(fā)生時管理實際的變更 5.定期舉行項目會議

7. 進度控制的工具和技術：1.進度報告 2.進度變更控制系統(tǒng) 3.績效衡量 4.項目管理軟件 5.偏差分析

6.進度比較橫道圖 7.資源平衡 8.假設條件情景分析 9.進度壓縮 10.制定進度的工具

8. 總時差（浮動時間）=LF-EF=LS-ES

自由時差=緊后活動最早開始時間-本活動最早結束時間

成本管理

1. 成本失去控制的原因：

1.對項目認識不足：a.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足 b.工程項目的規(guī)模不合理

c.設計人員和實施人員缺乏成本意識 d.對項目成本的使用缺乏責任感，隨意開支，鋪張浪費

2.組織制度不健全：a.制度不完善 b.責任不落實 c.承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領導

督查不力

3.方法問題：a.缺乏用于項目投資控制所需要的有關報表及數(shù)據(jù)處理的方法 b.缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確

的具體要求 c.缺乏科學，嚴格，明確且完整的成本控制方法和工作制度 d.缺乏計算機輔助投資程序的利用

e.缺乏計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需求的狀態(tài)報告及經(jīng)驗總結

4.技術的制約：a.由于進行項目成本估算在工程項目建設的早期階段，對項目相關信息的了解不深，項目規(guī)劃設

計不夠完善，不能滿足成本估算的需求 b.采用的項目成本估算方法不恰當 c.項目成本計算的數(shù)據(jù)不準確或有漏

項 d.設計者未對設計方案進行優(yōu)化 e.物料或設備價格上漲 f.項目規(guī)劃和設計方面的變更引起相關成本的增加

g.對工程實施中可能遇見的風險估計不足

2. 成本估算的步驟：1.識別并分析成本的構成科目 2.根據(jù)已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小

3.分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關系

3. 成本估算的工具和技術：1.類比估算 2.確定資源費率 3.自下而上的估算 4.參數(shù)估算 5.項目管理軟件

6.供貨商投標分析 7.準備金分析 8.質(zhì)量成本

4. 成本預算的步驟：1.將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包 2.將各個工作包成本再分配到該工作

包所包含的各項活動上 3.確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃

5. 成本預算的工具和技術：1.成本匯總 2.準備金分析 3.參數(shù)估算 4.資金限制平衡

6. 成本控制的內(nèi)容：1.對變更的因素施加影響 2.確保變更請求獲得同意 3.變更發(fā)生時，管理這些變更

4.保證潛在超支不超過授權的極端資金和總資金 5.監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差 6.準確記錄偏差

7.防止錯誤的，不適當?shù)?，未批準的變更納入成本 8.采取措施，將成本超支控制在可接受的范圍

9.就審定的變更，通知相關干系人

7. 成本控制的工具和技術：1.成本變更控制系統(tǒng) 2.績效衡量分析 3.預算技術 4.項目績效審核

5.項目管理軟件 6.偏差管理

8. 掙值管理：PV：計劃值 EV：掙值 AC：實際成本

CV（成本偏差）=EV-AC

SV（進度偏差）=EV-PV

CPI（成本效率指標）=EV/AC

SPI（進度效率指標）=EV/PV

BAC：完工總預算 ETC：剩余工作預算 EAC：目前成本+剩余工作預算

TCPI（完工績效指標）=(BAC-EV)/(BAC-AC)